مداخل التطور الادارى ومظاهره فى الدول النامية

مداخل التطوير الاداري ومظاهره في الدول النامية
===========

ابتداء من الضروري ان نمر على مفهوم التخلف الاداري ومظاهره ، اذ ان التخلف الاداري مشكلة معاصرة للدول النامية والصناعية لكنها في الدول النامية تأخذ بعدا صارخا . حيث ان الجهاز الاداري يأخذ ويتبنى نظرة فوقية تجعله يؤثر بالبيئة ولا يتأثر بها . وهنا تتشابك مشكلة التخلف الاداري مع مشاكل التخلف الاخرى السياسية والاجتماعية والاقتصادي .
لذا يكون التطوير الاداري بشكل جرعات علاجية .. ولكن بلا جدوى ، نظرا للاخطاء الفادحة في تشخيص مظاهر مرض التخلف واخطاء في تحديد كمية ونوع جرعات العلاج ، واخطاء في الجدول الزمني ، اضافة الى تعدد الاطباء . لذا اصبحت الاجهزة الادارية للدول النامية تعيش حالة اشبه بالحلقة المفرغة من اعادات النظر والمراجعات .
الدكتور عاصم الاعرجي يعرف التخلف الاداري : بأنه الحالة التي يفتقر فيها الجهاز الاداري للقدرة على التنفيذ الكامل للسياسة العامة المحددة من الحكومة ، وقصوره عن تحقيق الاهداف التي تضمنتها هذه السياسة .
اذن التخلف الاداري يتمثل في ضعف او فقدان قدرات النمو الذاتي ، وهذه القدرات الذاتية هي :
• القدرة الحيوية الوظيفية
• القدرة التكاملية النظامية
• قدرة النمو الاداري
• قدرة التكيف
وهذا كله يؤدي الى فقدان او ضعف قدرات النمو الذاتي ، وهو ذروة المشكلة وتفاقمها وتأزمها
ابعاد ومراحل المشكلة الادارية :
• الامراض الادارية : يعتل النظام الاداري حين تختل اثنين من مكوناته الاساسية . موظفو الخدمة المدنية – الفساد الاداري - .. والاخرى النشاط الوظيفي الذي يشمل وظائف الادارة ووظائف المنظمات .
• الجمود الاداري : تيبس او شلل وسكونية يصيب اربعة من مكوناته التي تشكل اطارا لاتخاذ القرارات وهي :
1. منظمات الادارة العامة ( اضمحلال )
2. التنظيم البيروقراطي ( تفسخ )
3. الهيكل الاداري ( تحجر )
4. الاداء الاداري ( قصور )
• التفكك الاداري : تفكك المكونات الخارجية الثلاث للنظام الاداري :
1. تدهور الثقافة والفلسفة الادارية
2. بدائية التكنولوجية المستخدمة
3. ضمور نمط ادارة الاعمال
تتداخل بينها فتكون جذورا للتخلف الاداري ككل .
مظاهر التخلف الاداري :
التخلف الاداري ظاهرة نسبية تختلف من مجتمع لآخر من قطاع لآخر ومن زمن لآخر وحتى في اجزاء الوحدة الواحدة داخل المنظمة .
اولا : المظاهر العامة للتخلف الاداري :
1. لامعدلات عالية للكفاءة والانتاج ( هبوط )
2. لاافادة من مفاهيم الادارة العليمة ( ابتعاد )
3. سلوك الطريق الاسهل ( البدائي في تحقيق اهداف الانتاج )
4. الاهتمام بالموارد المادية دون الموارد الفكرية . .
هذه المظاهر تنشأ من الاسباب الاتية :
1. عدم وضوح الاهداف
2. عدم دقة التخطيط
3. جمود التنظيم
4. تفكك وضعف الرقابة والمتابعة والتقويم .
5. وهناك من يرى مظاهر التخلف الاداري
في الدول النامية في :
• البيروقراطية المشوهة : عدم التخصص الوظيفي . اكثر من مدير واحد . انحراف عن المباديء البيروقراطية .
• الازدواجية البنيانية : منشآت متخلفة ، الى جانب منشآت متطورة . دوائر رسمية مركزية واخرى شبه مركزية . تباين الاساليب بين الابتكار والجمود .
• اهمال مباديء اساسية في الادارة : تكافؤ الفرص . الشخص المناسب في المكان المناسب . وحدة الهدف . ديناميكية التنظيم . تحديد نطاق الادارة و وحدة الاشراف .
• عدم تطابق الاعمال والمسؤوليات مع الصلاحيات : اختلالات وكبت ادوار المدراء .
• ضعف التخطيط والمتابعة : يؤدي الى هدر الاموال وضياع مفاهيم عديدة مثل المواصفات والمقاييس .. وعدم اقتناء التكنولوجيا الملائمة .
• تمركز الادارات العليا والمنشآت الرئيسة في العاصمة .. فيؤدي الى اختناقات مستعصية ومركزية شديدة .
ثانيا : المظاهر الاساية المباشرة للتخلف الاداري :
1. تخلف الانتاج كما ونوعا
2. انخفاض الجودة
3. ارتفاع الكلف
4. الاسراف في استخدام الموارد
5. تخلف وظائف الادارة : التخطيط . التنظيم . متابعة وتقويم .
1 - بالنسبة لوظيفة التخطيط : الاهتمام بها شكلا واهماله موضوعا ( لايخرج عن كونه اعداد موازنة ، وتحديد اوجه الانفاق .
2 - بالنسبة لوظيفة التنظيم : الاخفاق في اكتشاف اهم عناصر التنظيم وهو سلوك الافراد والجماعات بأعتباره محركا وموجها للتنظيم .
فلسفة التطوير الاداري الشامل المتكامل :
القدرة المتجددة لبناء وتطوير المفاهيم والاتجاهات والتنظيم والقدرات والاساليب للايفاء بالاحتياجات الحالية والمتطلبات المستقبلية لمواجهة مقتضيات التنمية الشاملة ، من خلال اثراء ادارة التنمية بالمفاهيم والاتجاهات والاساليب الاصيلة والمعاصرة لتوفير القدرات البشرية المؤهلة ، واتداع الهياكل الوظيفية والتنظيمية في ضوء المتغيرات المتجددة ، وترشيد الافادة الكاملة من الامكانات المادية والفنية المتاحة . كما يهدف بالتطوير الاداري العمل على توفير جميع المدخلات والمكونات التي تؤمن لادارة التنمية فعالية دائمة لتحقيق اهدافها كما ونوعا وبالتوقيت المناسب .
تعريف التطوير الاداري :
عملية شاملة تتعدى التدريب واكساب الموظفين معلومات ومهارات واتجاهات .. اذ انها عملية هادفة ترمي الى تهيئة جهاز اداري كفوء يستطيع النهوض بأعباء التنمية الاقتصادية والاجتماعية وحل مشكلاتها .. كذلك فأنها عملية منظمة ومستمرة تتطلب تخطيطا علميا سليما وتنفيذا دقيقا ومتابعة واعية .
فالتطوير الادارية بمعناه الشامل .. عملية سياسية اجتماعية اقتصادية ثقافية ادارية . وترتبط العملية التطويرية بمجمل المتغيرات البيئية .
كذلك فهو عملية مخططة وموجهة تهدف الى احداث تغييرات نوعية وكمية شاملة وجزئية في هياكل ونظم واساليب عمل الجهاز الاداري وانماط وضوابط السلوك فيه ، من اجل زيادة قدرة وفاعلية هذا الجهاز على تحقيق الاهداف الاقتصادية والاجتماعية والادارية ضمن معطيات بيئية وزمنية معينة .
اهمية التطوير الاداري :
• التطوير الاداري مهم لخطط التنمية القومية .
• وهو مهم ايضا نظرا لاتساع دورالدولة وتحولها الى دولة تنمية .
• مهم نظرا للتغيرات السريعة في اهداف المجتمع .
• للحد من مظاهر التخلف الاداري .
• لردم الفجوة بين الدول النامية والمتقدمة .
• للتعامل مع المتغيرات في المنظمة .
• لاغناء المعرفة الادارية .
ثانيا : اهداف التطوير الاداري :
تبلور اهداف التطوير الاداري وتتوضح من خلال وجود جهاز اداري مركزي على الصعيد الوطني يتولى تحديد الاهداف الشاملة للتطوير بحيث تكون اهداف التطوير الاداري متصلة بأهداف التنمية القومية والسياسات الاقتصادية والاجتماعية .
وتتلخص اهداف التطوير الاداري :
• تنمية الموارد البشرية .
• ايجاد الجهاز الاداري الكفءالقادر على تحقيق اهداف التنمية .
• تطوير القدرة والفاعلية الادارية لجهاز الدولة ككل .
• جعل الجهاز الاداري متلائما مع المهام المتغيرة ومتكيفا مع المتغيرات البيئية لادارة التنمية بكفاءة وفاعلية .
• العمل على القضاء على مظاهر التخلف الاداري في الدولة من خلال تبني خطط وبرامج وسياسات علمية تترجم لواقع عملي .
• العمل على ردم الهوة او تضييقها بين الدول النامية والمتقدمة .
• تنمية وتطوير المفاهيم والاتجاهات والمعارف والمهارات والهياكل التنظيمية والوظيفية ، ونظم واساليب العمل وخلق المناخ التنظيمي الملائم للأبداع والتفاعل الايجابي بين مؤسسات الجهاز الاداري وبيئاتها .
• زيادة الفهم والادراك للعملية الادارية لتغيير الاتجاهات مع اكتساب قدرات جديدة للتأثير اللازم في مسار التنمية الشاملة .
• تنمية الوعي العام لدى المجتمع بأهمية اهداف التنمية ، لخلق الاستعداد والاستجابة للاسهام والمشاركة في انجاح التنمية .
• تأصيل البعد الحضاري لعملية التنمية ، من خلال الإفادة الواعية من التجارب الانسانية المعاصرة بشكل مبدع .
• تطوير البناء التنظيمي والوظيفي لمؤسسات التنمية .
• تطوير المستلزمات المادية والتكنولوجية للعمل الاداري المتطور ، لرفع كفاءة وتمكينه من مواكبة وظائف الدولة المتطورة ومجاراة العصر .
• تحديث وتطوير وتبسيط النظم واساليب العمل الاداري ، وتكييفها وتعديلها في ضوء المتغيرات الوظيفية .
مداخل التطوير الاداري :
هنالك مدخلان اساسيات للتطوير الاداري هما :
1. المدخل التقليدي : التجريبي – الخطأ والصواب . ويتضمن عددا من المداخل الفرعية من اهمها : مدخل التدريب الاداري . ومدخل الاستشارات الادارية . ومدخل الابحاث الادارية .
2. المدخل الحديث ( البحث العلمي ) :
ويقوم على اساس الدراسات العلمية الموضوعية التي تهدف الى :
• الكشف عن الاوضاع الادارية السائدة وتحليلها .
• تحديد وتشخيص المشكلات ومظاهر التخلف الاداري .
• تحديد المتغيرات المؤثرة والمسببة للتخلف الاداري .
• اكتشاف اساليب التطوير والمقارنة بينها لاختيار افضلها واكثرها تناسبا مع الموقف والظرف .
• متابعة التغيير وتقويم النتائج .
ويتضمن المدخل الحديث العلمي عددا من المداخل الفرعية : كمدخل التخطيط . ومدخل انشاء مراكز للتطوير الاداري . ومدخل النظم الادارية الشاملة . ومدخل الابحاث الميدانية الشاملة . ومدخل مكننة العمل الاداري .

التطوير الاداري
=====
التطوير الاداري هو عبارة عن الأخذ بما هو جديد في عالم الادارة وتطبيقه بما يتناسب مع حجم ونشاط الشركات. ويهدف هذا التطوير الى تحقيق اهداف المؤسسات بفعالية ورفع مستوى الانتاجية في منتجاتها وخدماتها ويعزز ثقة العملاء ويزيدهم ولاء لهذة الشركات، مما يساعد على تحقيق الارباح. ويعتمد التطوير الإداري على عناصر اساسية لتحقيق اهدافه. وعلى هذه العناصر أن تكون ضمن النظام الاساسي
وتحدث باستمرار على ايدي موظفين متخصصين في الشركة أو الاستعانة بمستشارين وخبراء في المجال نفسه. وهذه العناصر هي:
1ـ الهيكل التنظيمي
هو الصورة التي تعكس شكل الشركة كاملا بما تتضمنه من وحدات تنظيمية رئيسية وفرعية من قطاعات وادارات واقسام وتشمل المهام الاساسية وتسلسلها من ادنى مستوى الى أعلى مستوى، وهو ما يسمى بالشكل الهرمي بحيث يحدد التسلسل القيادي ومسؤوليتها من اختصاصات وعلاقاتها وحدود صلاحيتها في بعضها. ان وجود الهيكل التنظيمي ضروري للشركات، وكذلك تحديثه حسب ما يستجد من تعديلات وتغييرات في انشطة ومهام الشركات، وذلك لأنه يحدد المستويات الوظيفية ويحدد نطاق الاشراف وتسلسل المسؤولية.
2ـ الوصف الوظيفي
هو عبارة عن بطاقة تتضمن المهام والمسؤولية الاشرافية والمؤهلات الدراسية والعلمية والخبرات العملية والمهارات المطلوبة لشغل الوظيفة.كما أن الوصف الوظيفي يحدد علاقة ودور الموظف داخل الشركة وخارجها ويستخدم في تقييم الاداء وتحليل الاحتياجات التدريبية والتعيين. ويهدف الوصف الوظيفي كذلك الى وضوح ادوار ومهام ومسؤوليات شاغلي هذه الوظائف وعدم وجود تداخل أو ازدواجية في المهام مع وظائف اخرى.
3ـ اجراءات ونماذج العمل
لكل وحدة تنظيمية، أكانت قطاعا أو ادارة أو قسما، اجراءات عمل تقوم بها لانجاز كل معاملة أو اختصاص. وهذه تأخذ دورة مستندية كاملة ونماذج لانجاز العمل، وتقوم بها مجموعة من الموظفين. وكلما كانت اجراءات العمل بسيطة وسهلة وسريعة في انجازها أدت الى اختصار الجهد والوقت. فالمهم رضا وراحة العميل وكسب مزيد من العملاء. وكلما كانت اجراءات العمل واضحة وموثقة آليا تم التقليل من استخدام الورق.
4ـ دليل لوائح الموارد
تنظم لوائح ونظم الموارد البشرية واجبات وحقوق العاملين في الشركة من بداية التعيين حتى انتهاء الخدمة. وتتضمن شروط واجراءات التوظيف ونظام الدوام والاجازات والعطل الرسمية ورواتب وبدلات ومزايا وظيفية ونظام المهمات الرسمية والدورات التدريبية ولائحة الجزاءات. وهذا الدليل يساعد ادارة الموارد البشرية في اداء عملها.
5ـ تقييم أداء العاملين
هو نظام يحدد مستوى اداء الموظف عن فترة زمنية محددة، ويساعد هذا النظام في تقويم مسار اداء الموظف عند وجود انحرافات أو تدن أو ضعف في تحقيق مهام العمل واتباع نظم ولوائح العمل، وكما أنة يساعد في الكشف عن وجود حاجة لتنمية مهارات بعض العاملين وتطويرها. يتم تحفيز العاملين بمكافأة مالية سنوية أو مايسمى بالبونص عن طريق مستوى ادائة.
6ـ التدريب
من مهام ادارة الموارد البشرية تحديد الاحتياجات التدريبية وتحديد المسار التأهيلي للعاملين في الشركة، وذلك اما عن طريق معرفة نقاط الضعف في اداء بعض العاملين من خلال تقييم الاداء السنوي أو لوجود تطوير ومستجدات في مهام وانشطة الشركة تحتاج لنقل المعرفة والمهارة الجديدة للعاملين في الشركة، كما أنه لاينتهي دور ادارة الموارد البشرية باشراك موظفي الشركة بدورات تدريبية، وانما متابعتهم وتقييم ادائهم بعدها لمعرفة مدى الاستفادة من الدورات التدريبية.
خلاصة
يخلق وجود عناصر التطوير الاداري مجتمعة ومحدثة ومطبقة في الشركات جوا من الوضوح والثقة والتشجيع للعاملين، والذي بدوره يؤدي الى رفع مستوى الاداء الذي يحقق اهداف الشركة ويعزز ثقتها وسمعتها أمام عملائها، ويجلب المزيد من العملاء الجدد، مما يساعد في تحقيق ارباح ومستوى ممتاز للشركة، كما بوجود هذه العناصر ستمنح الشركة شهادة الايزو للجودة الادارية المعتمدة عالميا.

ما هي أسباب تعثر عملية تطوير الإدارة العامة في سوريا؟ وهل سيستمر التردي في الأداء الحكومي؟ وما هي الأسباب الكامنة خلف هذا التعثر؟ وكيف يمكننا إطلاق عملية تطوير جدية للإدارة الحكومية؟
هل هناك قرار حكومي للتطوير الإداري؟
كما هو معلوم فإن أي عملية تطوير تبدأ بقرار، وهنا أود التمييز بين التوجه والقرار، فالتوجه موجود، ولكنني أعتقد أن القرار التنفيذي لم يصدر بعد، ولتوضيح ذلك ربما علينا الاستفسار من الحكومة حول المبالغ التي رصدتها لعملية تطوير الإدارة العامة، وكم أنفقت منها حتى الآن؟ طبعاً نحن نسمع الكثير من التصريحات الحكومية حول أهمية التطوير الإداري، ولكن هذه التصريحات لا تختلف عن ما يصرح به أي مواطن عادي في الجلسات العامة والخاصة، والفرق يكمن في أن الحكومة هي السلطة التنفيذية، وبالتالي يفترض أن تترافق تصريحاتها ببرامج تنفيذية، وإلا فإنها تدير الموضوع إعلامياً ولا تتخذ القرارات المناسبة.
سوريا والحكومة الإلكترونية:
أذكر أننا قبل عدة سنوات قد تحمسنا لما تم إطلاقه حول مبادرة للحكومة الإلكترونية ستتم بالتعاون مع بريطانيا، وبعد ذلك غابت تلك المبادرة وذلك بعد أن بدأنا نناقش خطواتها التنفيذية، وحلت أخرى مع ماليزيا ثم اختفت تلك المبادرة أيضاً وحلت ثالثة مع مصر، وبعد ذلك توقف الحديث عن هذا الموضوع، وكأن موضوع الحكومة الإلكترونية هو خط أحمر وليس واحدة من أهم وسائل تطوير الأداء الحكومي (التطوير الإداري)، وكأن الحكومة غير معنية بهذا الموضوع وهي راضية عن مستوى الأداء الحكومي، وتتعامل مع الموضوع وكأنه لا يعنيها. والسؤال المطروح: إن كانت الحكومة مازالت غير مقتنعة بضرورة إطلاق مبادرة جدية وواسعة للحكومة الإلكترونية فعن أي تطوير إداري نتحدث؟
كيف حولنا الأتمتة إلى مسلسل مكسيكي؟
رغم علمي بأن استخدام هذه العبارة قد أصبح من المحرمات في القاموس المحلي، وذلك بسبب حالات الفشل لما تمت تسميته بمشاريع أتمتة المؤسسات، إلا أنني أعتقد أن معظم تلك المشاريع لم تكن تصلح تسميتها بأكثر من مشاريع تدريبية على تطوير البرمجيات (تصلح كمشاريع تخرج للطلاب)، يرصد لها اعتمادات مالية رمزية، ترافقها مشاريع ضخمة لشراء التجهيزات، ولا أعتقد أن الحكومة قد أنفقت على تطوير أنظمة معلوماتية ملائمة بقدر ما ركزت على وجود مشاريع شكلية للمعلوماتية، وأعتقد أن الحكومة قد أنفقت على (مراقبة ومتابعة وتفتيش هذه المشاريع داخلياً وخارجياً) أكثر مما أنفقت على المشاريع نفسها، مما جعل حتى المشاريع الناجحة نسبياً فاشلة من كثرة عمليات التفتيش والمراقبة التي تحصل لها والتي تستهلك معظم الاعتمادات المخصصة للمشروع من قبل الجهة المنفذة، إن الأخطاء السابقة، لا تلغي حتمية بناء أنظمة معلومات مؤتمتة في مؤسساتنا وسواء تمت تسميتها بمشاريع أتمتة (أو أي تسمية أخرى)، فهذا لا يغير من حقيقة ضرورة عدم بقاء مؤسساتنا تعمل بنظم معلومات ورقية، وإلا فإن ظاهرة تردي الأداء الحكومي ستستمر وربما ستتسارع.
هل هناك شريك حكومي لعملية التطوير؟
إن معظم التجارب السابقة التي اطلعت عليها، تبين أن الجهاز الحكومي غير قادر على إطلاق ومتابعة عملية أتمتة نظام معلومات في مؤسسة ما، وبالمناسبة فعملية أتمتة نظام معلومات مؤسسة ما هو إلا إطار واسع يحوي عدة مشاريع ونشاطات قد يكون احدها تطوير برمجيات، وأعتقد أن المشكلة الأهم في مشاريع مؤسسات القطاع العام هي غياب هذه الفكرة (على بساطتها)، وأذكر أنني في فترة من الفترات شعرت بأن معظم المشاريع تقف في نقاط محددة، وهي التي تتطلب تفاعلاً بين الجهة المنفذة (والكادر الحكومي)، وحاولت البحث عن أسباب هذه المشكلة، وأعتقد أن الجواب يكمن في قائمة الخبرات التي تم وضعها عالمياً للعاملين في القطاع الحكومي (في مجال المعلوماتية)، حيث بلغت هذه الاختصاصات خمسة وسبعين اختصاصاً مختلفاً (في المجالات التقنية والإدارية والاستراتيجية)، وبالتالي لا أدري في ظل غياب هذه الخبرات عن الجهاز الحكومي كيف يمكن أن تنجح مشاريع معلوماتية، خاصة وأن شركات صناعة البرمجيات المحلية (أو الخارجية) قد لا تكون معنية بأكثر من بضعة اختصاصات أما باقي الاختصاصات فعلى الحكومة تأمينها (أو تأمين أهمها على الأقل عبر كوادرها أو عبر عقود مؤقتة)، وإلا فستستمر المشاريع في الفشل، ولا يمكننا لوم القطاع الخاص لأنه لم يقم بإنجاح مشاريع طالما أنه يعمل بدون شريك حكومي، وهنا ربما علينا أن نتساءل: أين يقف المعهد الوطني للإدارة العامة من هذا الموضوع؟ وأذكر أنني قد اجتمعت قبل عدة سنوات مع أحد المعنيين بإعداد دراسة لنظام المعهد، وقد استفسر عن أسباب فشل المشاريع المعلوماتية، ودار بيننا حوار مطول، وقد تم الاتفاق على ضرورة عقد دورات تأهيل سريعة (لبضعة أشهر) في مجالات الخبرات المعلوماتية الملائمة لمؤسسات القطاع العام (وهي لا علاقة لها بالدورات التي تتم حالياً في المعاهد الخاصة، أو تلك التي تتم حالياً في الجمعية المعلوماتية والتي لا تفي بالغرض المطلوب)، وفي ذلك الوقت حصلت التغييرات التي منعت تنفيذ هذا التوجه الذي أعتقد أنه كان حيوياً واستراتيجياً.
وختاماً ربما على الحكومة أن تعيد التفكير جدياً في موضوع إطلاق مبادرة للحكومة الإلكترونية، وأرجو (إن حصل ذلك) أن لا يكون الإطلاق شكلياً، وأن يبحث في العمق عن طرق تحويل أنظمة المعلومات الحكومية من ورقية إلى مؤتمتة، وبالرغم من إمكانية إطلاق مبادرة للحكومة الالكترونية (قبل تحقيق هذا الموضوع)، إلا أن انتقال هذه المبادرة إلى المراحل المتقدمة لا يمكن أن يتحقق في حال لم يتم العمل على هذا الموضوع، وبالرغم من طلبنا ولعدة سنوات بوجود بند واضح لأعمال التطوير الإداري في المؤسسات، فهذا لم يحدث، ومازال هذا البند قيمته (صفر)، ورغم ذلك يستمر الحديث عن عمليات التطوير الإداري، وبالتالي أعتقد أن الموضوع يتطلب تدخلاً فاعلاً في إنشاء مؤسسة (شبه حكومية) تدير موضوع تحديث الإدارة العامة، وعندها يعتبر المعهد الوطني للإدارة العامة رديفاً لهذه المؤسسة ورافداً لها بكوادر القطاع العام القادرة على التفاعل مع مشاريع التطوير الإداري المفترضة.